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Il est jeune et plein de potentiel, elle manque d’expérience. Il est déterminé, elle est colérique. Il prend des précautions, elle est incapable de prendre un risque. Il est autoritaire, elle est intransigeante. Les mêmes comportements ne sont pas perçus de la même façon selon qu’on les observe chez un homme ou une femme. C’est ce qui empêcherait les femmes de progresser au même rythme que les hommes dans leur carrière et qui ferait qu’elles sont moins nombreuses dans des postes de cadre. Les employeurs les écartent-ils volontairement? Oui, mais de façon inconsciente. C’est ce qu’avancent des experts québécois.
Ils montrent du doigt les préjugés inconscients, les parti pris. «C’est un peu comme si on avait deux cerveaux: un réflexif, qui prend son temps pour analyser chaque information, et un autre automatique, qui va beaucoup plus rapidement et s’appuie sur des associations pour prendre des décisions», explique le directeur conseil en management et organisation à PricewaterhouseCoopers (PwC), Julien Moreau. Les préjugés inconscients reposent dans cette partie du cerveau qui va vite. Trop vite. Ils se fient à l’image qu’on se fait d’un bon chef (forcément semblable aux chefs qu’on a déjà vus ou côtoyés), font davantage confiance aux gens avec qui on a des ressemblances et s’en remettent à divers raccourcis sexistes (les femmes sont émotives, les hommes sont raisonnables, par exemple).
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C’est pour rendre ces préjugés plus tangibles que L’actualité a invité neuf chefs d’entreprise à participer au Projet invisible. Pendant quatre semaines, ils ont mené des observations, des ateliers et discuté avec leurs employés afin de repérer ces réflexes mentaux dans leur entreprise. Puis ils ont fait part de leurs conclusions lors d’une conférence, qui s’est tenue en février. Ces préjugés sont loin d’être le propre des machos et des rétrogrades. «Tout le monde en a», assure la vice-présidente aux ressources humaines à la Banque Nationale, Lynn Jeanniot, qui a participé au projet. Alexandre Taillefer, associé principal au fonds d’investissement XPND Capital, raconte une anecdote à ce propos.
«On est en processus d’embauche pour un poste de direction important et j’avais moi-même insisté pour avoir un homme et une femme à la dernière étape, relate-t-il. Je me suis rendu compte que, au moment de l’entrevue, j’avais une attitude complètement différente avec eux. Alors que j’essayais de vendre le poste au candidat masculin, je “challengeais” sans arrêt la candidate pour savoir si elle se sentait capable de prendre d’aussi grandes responsabilités. Je n’en revenais pas quand j’en ai pris conscience, pendant les ateliers.» Les autres dirigeants et dirigeantes invités à commenter leur expérience du Projet invisible en viennent au même constat. Hommes et femmes, tous ont ces raccourcis mentaux.
Moins ambitieuses? Pas du tout!
Le tiers des femmes considèrent que leurs compétences ne sont pas reconnues et 67 % d’entre elles estiment devoir faire davantage d’efforts pour obtenir la même reconnaissance que les hommes. «Elles ont les mêmes envies, arrivent sur le marché avec les mêmes ambitions que les hommes. Mais celles-ci ne sont pas interprétées de la même façon», résume le journaliste de données Naël Shiab, qui a interprété les résultats d’un sondage mené auprès de 600 travailleurs et travailleuses de différents domaines, avec l’aide de la société Keatext.
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Les raisons le plus souvent citées pour expliquer la disparité homme-femme dans les plus hautes sphères de la société et des entreprises sont discréditées à la lumière des données recueillies. Non, les femmes ne sont pas moins ambitieuses. Elles ne refuseraient pas non plus de prendre davantage de responsabilités et elles accordent autant d’importance à l’argent que leurs collègues masculins. La famille ne serait pas non plus en cause, puisque les hommes désirent autant qu’elles pouvoir concilier leur travail et leur vie privée. Il s’agit donc d’un problème de perception.
«Ce n’est pas une question d’attitude des femmes. Si demain matin elles se mettaient à négocier leurs salaires et à mettre le poing sur la table, je ne suis pas sûre qu’elles seraient bien reçues», ajoute la chef de la direction du Talent au Cirque du Soleil, Valérie Pisano.
Par où commencer?
Pas évident de s’attaquer à ce qu’on ne voit pas. Pour y arriver, nombre de petites solutions peuvent être mises en place, comme utiliser des entrevues formatées ou planifier les entrevues d’embauche et les évaluations à des moments où l’employeur n’est pas trop sous pression. «Plus on va vite, plus on est stressé, et plus le cerveau passe en mode automatique, souligne Valérie Pisano. Quand on prend un risque, comme celui de nommer un nouveau candidat à un poste important, l’inconscient a tendance à se faire rassurant. On se sent moins stressé si le candidat ressemble à d’autres personnes qu’on connaît et qui ont des responsabilités semblables.»
Valérie Pisano suggère aussi d’avoir plusieurs intervieweurs et de leur demander de justifier leurs opinions par des faits ou des réponses précises du candidat. Ça permet de limiter le recours à l’intuition. Le parrainage (ou plutôt marrainage) de candidates prometteuses peut également être une solution. «Quand une femme choisit consciemment de profiter de ses contacts et de son expérience pour aider une plus jeune à gravir les échelons, elle court-circuite les réflexes habituels en rendant le choix de la femme moins risqué pour l’employeur», souligne-t-elle.
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Il faut s’attaquer au statu quo et changer les façons de faire, car il ne s’agit pas que d’une question de temps, selon la professeure de l’Université Laval spécialiste de l’égalité professionnelle Sophie Brière. «Ça fait des années que j’entends dire que ça va se régler avec la prochaine génération, mais la vérité, c’est que le moule est fort, fait-elle valoir. L’égalité, c’est un changement émotif. Personne n’est contre, mais quand vient le temps de la mettre en place, il y a toujours des résistances.»
Assurément, le simple fait d’en parler et de les nommer peut aider à mieux repérer ces préjugés qui bloquent la route.
